全球经济危机造成全球信贷的紧缩显而易见。从花旗银行5.2万人的大幅裁员并最终获得政府200亿美元救助，到底特律美国三大汽车制造商惊人的日以千万美元计的“烧钱”速度，都显示出现金匮乏的危险。在欧洲，会计师日益关注企业业务能否“持续经营”，否则就拒绝签署所审计的企业年报；美国硅谷的风险投资基金红杉资本则向所投资的中小企业发布命令，要求它们把每一分钱都视为所能筹到的“最后一分钱”，必须勒紧裤带，大幅裁员，砍掉所有无法带来正现金流的投资项目。即使在新兴市场，恐慌的情绪也不能避免。印度著名的塔塔集团董事长拉丹·塔塔（Ratan Tata）最近就在一封写给管理层的电子邮件中要求他们“对公司的现金流和商业计划做严格的评估”。
相反，那些一度被投资者评为过度储备现金的企业则机会充盈。日本公司今年海外并购总交易额已经超过710亿美元，为历史最高。微软坐拥210亿美元现金，比尔·盖茨宣称即使明年没有一分钱盈利公司仍能持续运营。同样拥有大量现金的全球几大制药巨头都表示金融危机令他们可以以极低的价格收购生化企业。而德国的西门子公司甚至愿意为那些现金吃紧的客户提供融资。
在如此严峻的情况下保有现金变得十分困难，对管理者的能力是巨大考验。“我们在过去半个世纪所经历过的衰退都比较温和，”纽约大学斯隆商学院的教授理查德·西拉（Richard Sylla）说，“金融业的问题从来没有像现在这么严峻。”
没有谁的处境如美国三大汽车厂商那样濒临绝境，但是这并不意味着可以自鸣得意。在如此险恶的情况下，各种行业都有可能出现销售下滑、坏账增加、现金流急剧减少的问题。虽然企业的情况千差万别，但是CFO在应对金融危机时必须对几项重大问题做到心知肚明。
储备现金
金融风暴让许多企业都意识到现金的重要性。股票市场的凋敝已经将上市融资的大门在短期内堵死，债券市场也十分脆弱。有鉴于此，一些企业已经开始未雨绸缪。美国酒店集团万豪集团尽管并不迫切需要大量的资金，却仍然大幅利用银行滚动授信借贷。其他一些企业则通过定向融资，如向主权基金定向增发，增强资金实力。通用电气今年七月就与阿联酋阿布扎比的投资机构Mubadala开发公司共同投资80亿美元成立各自占股50%的合资公司，投资清洁能源和航空等领域。Mubadala也将因此成为GE的第一大股东。
第三条融资道路则是出售企业的非核心资产。尽管因为经济下滑企业的资产价格也跟着缩水，许多企业仍然纷纷出售非主业资产。在11月，通用汽车和福特汽车就分别出售了各自在日本铃木汽车和马自达汽车中的股份，共获得亟需的7.7亿美元的现金。
与银行重签贷款以延长付款期也是保有现金的好办法。企业应该与银行协商提前续签现有贷款的可能性，因为这将给予它们更大的财务灵活性。美国的一家有问题的电信公司Sprint Nextel最近就将总额60亿美元的滚动融资替换成2010年到期的45亿美元贷款。这令该公司相对于盈利的负债比增高，因此债权违约的几率有所下降。
更为严峻的挑战则是从现有的业务中挤出更多的现金流。专注于这一领域的咨询公司哈克特集团（The Hackett Group）就认为，一家年销售额在230亿美元的跨国公司如果对财务、人力资源和IT等领域进行仔细评估的话，每年应该能够节约四亿美元。例如该公司最新的一项研究指出，早期的外包尝试通常只将部分流程外包，现在是企业重新审视的时候了，看一看能否将流程整体外包。
回归根本
另一需要特别关注的领域就是营运资金管理。CFO首先需要关注的应是“企业存货”，哈克特集团首席运营官韦恩·明希（Wayne Mincey）说。很多情况下，因为不准确的销售预测或者生产计划，导致大量现金沉淀在不必要的库存上。哈克特集团认为，同样一家年销售230亿美元的公司如果增强负责销售、采购和生产的高管之间的沟通，可节约近10亿美元的资金。
同样，在经济不景气的时候，企业首先想到的可能是挤压自己的供应商。不过在这么做之前它们必须三思。许多复杂的供应链现在都可能跨越几大洲，强调及时送达的概念，一旦供应链中一两个环节出现问题，都可能给整个供应链带来混乱，况且许多供应商本身就现金流吃紧。德国的奔驰汽车公司因为担心其主要供应商的现金流问题，主动为之提供融资。
不过营运资金管理的改进需要时间才能产生效果，而现实却要求企业的管理者在很短的时间内将企业扭亏。因此许多管理者都祭起“裁员”的利器。11月初，太阳计算机系统公司宣布裁员5000到6000人，其CEO约翰逊·施瓦兹（Jonathan Schwarz）表示，他在采取“决断力的手段”让业务去适应严峻的经济现实。
除了裁员之外，许多制造型企业已开始减产或者关闭部分工厂，资本开支也遭到大幅削减。在宣布第三季度盈利下降超过一半之后，美国铝业表示将取消所有“非重点”投资项目。而俄罗斯最大的钢铁企业Severtal也宣布停止其80亿美元投资项目中的绝大部分。
如此大手笔的削减开支是否能有所成效呢？能够经历严峻经济困境考验并胜出的企业一定是那些把“现金为王”奉为圭臬的企业。不过，当企业不顾一切削减开支以保有现金的时候，它们可能将冒着削减开支过于迅猛的风险，有时候可能需要有选择性地去削减开支。最近一期《麦肯锡季刊》的一篇文章指出，企业往往会大幅削减IT开支，但是如果没有区分的大幅削减这类开支，就可能导致从供应链管理到定价策略制定等诸多方面出现问题，因为IT系统对管理的支持几乎无处不在。
削减开支需要有所甄别的另一原因在于，那些只追求短期内保有大量现金的企业很可能将那些有可能产生颇有前途的新产品的投资也扼杀掉。这将是极大的错误，因为经济衰退恰恰是投放新产品的好时机。理由很简单，经济不景气的时候消费者将重新审视自己的购物决定，因此有可能愿意尝试新产品。此外，因为产品种类的相对减少，配合新产品的宣传也就变得更容易，也更便宜。
咨询公司Innosight的斯科特·安东尼（Scott Anthony）指出，苹果公司恰恰是在世纪初的网络泡沫中推出了开创性的iPod音乐播放器，而同样在这一时期美国市场推出了十多种类似的“颠覆性”产品。富有经验的管理者相信这次危机也将催生出一系列新的产业。IBM公司CEO山姆·帕米萨诺（Sam Palmisano）在最近一次对美国智库对外关系委员会的讲话中表示，他肯定在此次危机中将看到新的商业领袖的崛起，而他们的成功“决不是因为在风暴中存活下来，而是改变了整个游戏的规则”。
在每一次经济危机中，谁将最后胜出、谁又将最终被淘汰，关键并不在于企业削减了什么成本，而在于它们如何去削减成本，更重要的是哪些成本没有被砍掉。此次金融危机如果会留下什么遗产的话，那就是即使危机过后现金又变得充沛起来，经历过危机的这一代管理者将不再会把充沛的资金视为当然。回归到管理学的基本要素——对“现金流”的持续关注——将成为一代人的深刻记忆。