很多聪明的CFO将宝押在全面预算管理上，希望用这把利器帮助企业“节流”过冬。那么，在实施全面预算管理过程中又该注意哪些问题呢？

　　财务部门灵活转型

　　全面预算管理要发挥其应有的效力，先决条件之一是企业财务部门职能转变。这是企业首先要解决的问题。

　　“目前，国内很多企业的财务部仍将核算和融资作为工作的核心，在全面预算管理的模式下，财务部的职能必须向管理会计为主业的方向转变。”诺亚舟咨询公司市场总监盛桢智告诉《中国会计报》记者。“道理很简单，业务范畴狭窄的财务部门无法执行涵盖公司众多环节的全面预算管理。”UT斯达康财务部副主任谢惠芳对此深有体会。她指出，全面预算管理模式要求财务部门，对公司整体情况包括销售、采购、生产、盈利和现金流量进行全面追踪，通过事前编制、事中控制、事后考核分析，实现对公司生产经营的全过程控制，有效监督公司经营管理的各个环节，帮助公司降低成本，提高利润。

　　“如果财务部门仅仅停留在核算业务层面，怎么可能担负起执行全面预算管理的重任？这就要求财务部门的触角必须延伸到业务部门，深入了解和掌握各项业务指标的完成情况，为公司战略目标的实现提供信息。”谢惠芳说。

　　位列美国财富500强之一的康明斯公司是全面预算管理的受益者，它的财务部在企业有着独特的地位。

　　“在康明斯，财务部的地位非常重要，内部通常称财务部为‘PER’。”盛桢智对康明斯比较了解。

        盛桢智介绍，这里的“P”是指Planing，即各类长中期业务计划；“F”是指Forecast，即基于业务计划的全面预算；“R”是指Reporting，即基于预算执行情况的业务分析和报告体系。“PER”三个字母，形象地归纳了财务部门的主要职能，即为企业做计划，对未来进行预测，为管理决策提供分析报告。

　　这一点与国内一些企业的财务部“闭门造车”或“事后总结”的状态形成鲜明对比。“国内一些企业的领导总是认为财务部门仅仅是管钱、管账的部门，忽视财务部门内部巨大的信息积累对于企业管理的意义，更没有从管理会计的角度，来发挥财务部门在预算、成本、绩效管理方面的作用。”盛桢智向《中国会计报》表示。
　　
　　多套体系应对目标需求

　　公司的发展一般都有长中短的目标，预算也要相应地做出规划。

　　“预算也分为长期预算、年度预算和滚动预算，我接触到的个别企业在这方面做得很好。”上海视野经济研究所副所长杨立国告诉《中国会计报》记者。

　　杨立国提到的这家企业的预算 规划或许能给我们提供一个启示。

　　这是一家全球领先的动力设备制造跨国企业。企业长期预算的跨度为五年，重点关注各业务单位的长期战略投资情况，以及这些投资与公司战略之间的关系，确保资源配置在长期能够满足公司战略目标推进的要求。长期预算的核心是业务计划、损益预算和投资预算。

　　而其年度预算则是以12个月作为预算对象，年度预算目标是各业务单元本年度最重要的工作目标，同时也是各业务单元负责人绩效考核的依据。杨立国介绍：“各业务单位负责人的年度激励性报酬，完全以年度预算目标实现情况为依据，年度预算是真正意义上的全面预算，涵盖了企业运营的各个环节，包括销售、生产、研发、人力等各个方面，能够全面、准确地刻画企业的运行情况及经营成果。”其滚动预算时间跨度为18个月。这份滚动预算每个月都要编制，每次延长一个月，始终保持18个月。滚动预算与各业务单位负责人的短期报酬无关，但是其预算质量以及预算完成情况将被人力资源管理部门记录在案，作为管理人员晋升的重要参考依据。

        “三个预算方案是一个整体。”杨立国说，“企业管理者应该根据长期预算控制中短预算，根据中短预算调整长期预算。”然而，另一个突出的问题随之而来，即如何满足企业内部众多的信息需求。对此，杨立国表示，企业管理层级不同，专业分工不同，每位管理者从预算中得到的管理信息也各不相同。比如销售部门需要了解不同产品、不同产品系列在不同区域、不同客户的销售收入情况，而公司高层则关注收入、成本、存货、ROE（即净资产收益率）等关键指标及预算与去年的不同。

　　“这种情况在预算中被归纳为‘维度’，全面预算就像一张基于维度的大网，将企业内部运行的方方 面面呈现在各个维度的视角下。预算软件能帮助解决这个问题，不过需要制定阅读权限的设置等一系列制度，这方面非常重要。”杨立国说。
　　
　　要预算更要调控

　　全面预算是对未来的预期，但在执行过程中需要观察和控制，需要因时因势地进行调整。简单地讲就是，要预算更要调控。

　　盛桢智表示，经济周期不可能一直都是上升趋势，有涨有落才是一个正常的现象，所以调控环节显得尤为重要。但是，尽管全面预算管理在国内热了很长时间，很多企业却并没有领会到全面预算管理的奥妙。

　　现行的预算体系更是漏洞很多，调控环节严重缺位。国内很多企业在这方面仍有很长的路要走。盛桢智指出，很多企业现行的预算体系基本上是财务部门关起门来做，导致业务部门的实际业务运行和预算情况“两张皮”，预算体系很少能够体现业务情况，根本不能对业务体系的运行形成有效指导，更谈不上控制了。

　　由于其他方面的原因，调控的效果也大打折扣。

　　比如，很多企业信息不到位，缺乏多维预算系统，很难快速、及时、准确地提供管理层所需要的各类管理决策信息；又如，由于缺乏系统，对比分析工具和报表单一，很难把财务信息和业务信息糅合为一个有意义的整体；再如，人员能力不到位的现象突出，财务人员不通业务、业务人员不懂财务是普遍现象，加上企业中从事全面预算工作的人员数量不足，现有财务人员管理会计知识和经验的不足，进一步导致了调控失效。

　　“很显然，在上述诸多不到位的环境下，全面预算管理对企业的作用被大大削弱了，要发挥全面预算管理的作用，企业应该从调控这方面下功夫。”谢惠芳强调说。