2008年，就像是希区柯克的悬疑剧情片，紧张、刺激，充满悬念，令人欲罢不能。

货币政策由从紧到适度宽松，原材料成本由高企到下行，融资环境由艰难到松动，次贷危机演变为金融危机，资本市场如同断翅的蝴蝶越飞越低，市场的多变令人无所适从，企业的面前横着1000个问号。

普通人没有福尔摩斯的睿智，无法从一片混沌中找出答案。然而，谙于与数字打交道的我们还是从剧情里嗅到了数学的味道，于是，我们抓住了下面这个数学方阵——2个不等式、3个方程式，这是2008年赐予我们的智慧。

社会责任≥投资→利润

从某种角度看，社会责任与投资何其相似，都是先付出投资成本，都是后取得投资回报。只是，社会责任的内涵比投资更大，它更像是一种特殊的长期投资：最初目的不为获利，回报金额很难核算。

2008年，熟悉投资的会计人发现，社会责任已经跳脱了他们最初的认识，在企业付出真金白银的同时，社会责任带来的收益不可估量。如何将社会责任和企业利润良好地结合起来，成为了2008年抛给企业管理者的一大课题。

5月18日晚，由中央电视台举办的“爱的奉献——2008抗震救灾募捐晚会”现场，加多宝公司横空出世，以单笔捐款1亿元人民币惊艳全场。

加多宝的义举迅速在全国引起了强烈反响，直接结果就是其产品王老吉销量激增，在很多超市甚至断货。有网友发出“要捐就捐1个亿，要喝就喝王老吉”的豪言，一次捐赠，让加多宝公司及王老吉一夜成名。

慈善捐赠是企业社会责任的一部分。国外研究表明，慈善责任为企业带来了长期利益，足以补偿其付出的成本。微软的比尔·盖茨乐于慈善事业，他的捐赠提升了微软的市场占有率。有机构算了一笔账：几年来，盖茨的每1美元慈善投入，换回了1．1美元至2美元的回报。同样，这一原理在王老吉的身上也印证无遗。有网友在博客中直言：“完全可以预见的是，王老吉的这一次义举，产生的社会效益和广告效益是不可限量的。”

高调做好事，令加多宝赢得了声誉与利润，亦为CFO们开拓了一条新的思路：慈善与盈利并不矛盾，若将慈善视为企业的“另类投资”，可以实现慈善事业与企业利润的双赢，不失为企业承担社会责任的最高境界。

经典的反面教材同样出现在2008年。当三聚氰胺成为所有中国人心底的痛，曾经风光无限的三鹿、伊利、蒙牛等奶企遭遇了集体“滑铁卢”。这些过分追求利润的企业管理者们或许从来没有留意过默克公司CEO乔治·默克的这席话：“本公司同仁所必须遵循的原则，简要地说就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”

资本运作＝陷阱＋馅饼

在大声吼出“卖”字时，汇源掌门人朱新礼大概不会想到，他已经站到了舆论的风口浪尖。

9月3日，可口可乐与汇源果汁联合发布公告称：可口可乐旗下全资子公司将以总价179亿港元现金收购中国汇源果汁集团有限公司。此事迅速在全国引发了一场口水战，80％以上的网民反对此项收购，认为这是中国知名民族品牌的又一次沦陷。

仅从表面看，此次可口可乐以每股12．2港元提出收购，比汇源果汁停牌前的4．14港元溢价1．95倍，有媒体形容这是一个“让上帝都动心”的价格，朱新礼当然难以抗拒。

然而，随着争议的升级，一种或许更接近真相的可能开始浮出水面：在“半胁迫”的状态下，朱新礼完成了他对汇源的“放逐”。

朱新礼的资本运作术曾经倍受赞誉。通过引入外资和海外上市，他在较短的时间内实现了汇源财富的几级跳，却也可能埋下了后来出售汇源的祸根。

在香港上市公司汇源果汁的股权结构中，朱新礼控制的中国汇源果汁控股有限公司仅持股41．53％，而达能等三家外资股东持股数占36．05％。这就形成了一个微妙的格局，如果他们连成一气，只需要再获得少数几家私人股本基金（PE）的支持，就很容易在股权数上压倒朱新礼。而是否愿意以高溢价并入可口可乐这道题，对以投资为目的的多数股东来说简单得几乎不需要思考。

其实，卖掉汇源，朱新礼是“出于自愿”亦或“实属无奈”都不重要。由这起案例引发的争论提醒了我们：资本运作这条路很长，即使沿途看到再美的风景，都要把持住自己，别一不留神把自己都给整丢了。

除了可口可乐收购汇源案，2008年还有一起并购案值得我们玩味，那就是平安收购富通。近200亿的浮亏令平安颜面尽失，也令人不禁发出这样的疑问：在海外并购的战场上，为何受伤的总是我国企业？

内控执行≥内控制度

如果用“内控年”给2008年下一个定义，相信没有人会认为这仅仅是因为6月发布的内控基本指引。正如某国际内控权威专家所说，“公司的败绩都是由内部控制失败引起的”。在国内，从三鹿、中信泰富、深南电到国航；在国外，从贝尔斯登、美林到雷曼兄弟，内控失败的“现形记”在2008年表演得如此疯狂。

作为一个未雨绸缪、极具符号意义的中国企业家，荣智健一向在生意场上顺风顺水。然而，10月22日，这位被大多数香港人视为与乃父荣毅仁一样的“红色资本家”黯然宣布，因投资杠杆式外汇产品，中信泰富巨亏达155亿港元。这个时候，就是再迟钝的人也会联想到4年前的中航油，只是，与那次的5．5亿美元相比，这次的黑洞更加令人瞠目结舌。

荣智健在公开信中说，“集团财务董事未遵守集团风险对冲政策，在进行交易前未按照公司一贯规定取得董事会主席的事先批准，超越了职权限度”、“财务总监未尽其应有的把关职责，没有将此等不寻常的对冲交易提请董事会主席关注”。显然，中信泰富在金融衍生品交易方面缺乏有效的流程控制，风险对冲政策似已形同虚设。

如果在1年前，有人说美林、雷曼兄弟和贝尔斯登会同时消失，他一定会被认为是个疯子。可是，事实证明，当内控成为摆设，人性中的贪婪就会造就疯子。

如果每笔贷款在受理和被批准前，都经过审核且符合全面内控，那么，我们相信，很多贷款是不会被批准的。不过，当企业内控和自身的发展目标出现冲突时，当更多的股东只把目光放在自身利益上时，有几个管理者可以考虑得更长远呢？我们看得不够远，所以才会摔得够狠。

这些曾经叱咤市场的企业巨人们轰然倒塌了，在他们背后，我们分明听到了内控制度的声声叹息。无可否认，这些巨人们各自都拥有一套完善的内控制度，然而，他们没有认识到，制度的落实甚至比制度本身更重要，因为没有被落实的制度形同虚设。

危机＝危险＋机遇

金融危机，从字面理解，既是“危”，也是“机”，“危”的后面蕴含着的是“机”，把握住“机”，就是对“危”的释放。

这个冬天特别冷。美国的雷曼兄弟倒下了，中国的合俊工厂倒下了，更多的企业进入了痛苦的“危机时间”。我们时常听见抱怨，企业变得谨小慎微、如履薄冰，在这个寒风肆虐的冬季，活下去才是真理。

如何活下去？艾默生电气公司或许就是那支黑暗中的火把。在上世纪90年代后期的亚洲金融危机中，艾默生在泰国加大投入力度，投资开发一种空调系统，当时其竞争对手都止步不前、徘徊观望，而艾默生将新产品投往国外且产量一路上升，到危机结束时，艾默生在亚洲的市场已无人可及。显然，艾默生在危机中找到了它的那片“蓝海”。

在美国1990年－1991年的经济衰退期中，许多有实力的企业都在进行并购，且大多数集中在上市公司。选择在衰退期并购，一是可以购置到价格比较低廉的资本；二是可以实现强强联合，以应对更加复杂和长期的经济衰退危机；三是可以形成优势互补，增强自身的竞争力。

与艾默生一样，美国的衰退期并购潮同样佐证了这个道理：优秀的企业往往不会在危机中退缩，而总是在危机中做强。

当然，进攻战略并不适合所有企业，也并不代表企业要盲目进攻。毕竟，金融危机已经告诉我们，会计上的谨慎性原则有多重要。事实上，如果当初整个华尔街都能牢牢记住这一原则，金融危机就不会爆发了。

而对于企业会计人而言，刻不容缓的事情是，危机中，如何为企业规划财务御冬方案。

未来财务＝IT＋管理决策

XBRL将改变我们的财务。跌宕起伏的2008年带给我们太多“坏消息”，信息化建设的提速却是那么振奋人心。

2008年11月，北京。当财政部副部长王军宣布会计信息化委员会暨XBRL（可扩展商业报告语言）中国地区组织成立时，一个崭新的XBRL时代已经扑面而来。

近年来，随着ERP（企业资源计划）的普及，企业的财务系统已经和销售、采购、物流等完全联系在了一起。而随着XBRL时代的来临，我们获取商业报告信息的方式也将获得革命性的升级，与此同时，会计系统的操作将进一步简化成“傻瓜相机”，这对于广大的财务人员而言是一个莫大的威胁。

一方面，会计信息系统将更多地依赖于XBRL平台，会计信息的获取将更简单、更快捷。因此，未来将“解放”更多会计人员。这也许意味着，很多会计人都将面临“下岗”或“转岗”。

另一方面，会计作为管理活动的价值将得到提升。具备了XBRL管理技能的CFO，其财务管理能力将更上一层楼。

通过XBRL，ERP系统第一次抛开了昂贵的技术接口，实现计算机之间的直接“对话”。这种基于一套标准语言的优化的信息交换使企业内部的决策者和外部报表使用者都受益良多。

如果你之前没有听说过这个词；那么，在2008年，你一定要记住它——XBRL，它将掀起一次会计核算方式的革命。而在这个变革的时代，谁把握了趋势，谁就掌控了未来。